• en
• |
• nl

Verbouwen, verhuizen of op avontuur

Er is niet één beste manier van veranderen. Een succesvolle veranderaanpak is afhankelijk van allerlei omstandigheden. Bij een financiële crisis in een bedrijf heb je haast nodig om een faillissement af te wenden. Een bestuurscrisis in de top van een onderneming verlangt juist rust. In een klein productiebedrijf met afzetproblemen kies je voor een andere aanpak dan in een internationaal ingenieursbedrijf waar het gaat om kennis delen.

Er zijn allerlei boeken over veranderen die in zeven stappen de weg naar succes propageren. Deze boeken, of ze nu gaan over muizen die hun kaas kwijt zijn of pinguïns waarvan de ijsberg smelt, versimpelen de werkelijkheid. Alle veranderingen zijn dan hetzelfde en volgen eenzelfde stramien. Dat is natuurlijk onzin.

Wie op reis gaat, moet eerst gaan zitten. Dit oude Chinese spreekwoord beschrijft dat het handig is dat je jezelf eerst afvraagt waar je bent en waar je naartoe wilt voordat je met een verandering begint. Gaat het om een een projectmatige verbetering zoals bij een verbouwing, gaat het je om een transitie zoals een verhuizing of wil je op avontuurlijk zonder duidelijke bestemming. Je vertrekpunt en je ambitie beïnvloeden je keuze voor een veranderaanpak. Laten we eens wat beter kijken naar verschillende veranderstrategieën.

 

Verbouwen

Stel je voor dat je je huis wilt verbouwen. Je keuken is verouderd en het oude gasfornuis valt bijna uit elkaar. Alles heeft ook wel een verfje nodig. Je besluit, na goed overleg thuis natuurlijk, om de keuken te renoveren en dan gelijk ook maar de badkamer mee te nemen. Het is een forse investering, maar dat heb je er voor over want je woont gelukkig en je wilt daar nog jaren blijven wonen. Je gaat naar een keuken- en badkamer expert en die maakt een tekening en een offerte. Hij belooft alles binnen vier weken te kunnen leveren en daarna binnen vier weken te verbouwen. Je vertrouwt op de reputatie en de expertise en tekent de offerte. En dan begint het…

Verbeterprojecten
Veel directies in organisaties willen ook verbouwen. Het gaat dan om het vervangen van informatiesystemen, het invoeren van een nieuw klantrelatiesysteem of de aanschaf van nieuw materieel. Ook dan wordt er een voorstelling gemaakt hoe de nieuwe situatie er uit ziet. Op basis van een offerte gaan experts aan de slag met de bouw van nieuwe systemen. De organisatie is deels in verbouwing en tijdens de verbouwing blijft de winkel open want we houden dezelfde producten, dezelfde klanten en we blijven werken met dezelfde mensen. We denken dat er eigenlijk niets verandert, maar dat het alleen maar beter wordt. Het gaat om een verbetertraject. In de vakliteratuur wordt dit ook wel een 1^e orde verbetering genoemd (Boonstra, 2000).

Een verbouwing of 1^e orde verbetering pak je planmatig aan. Je werkt op basis van een scherpe tijdsplanning met een duidelijke taakverdeling en heldere methoden die hun nut bewezen hebben. Methoden voor projectmatig werken kunnen helpen zoals ITIL, Six Sigma of Prince 2. Je denkt alles in de hand te hebben. Maar dan begint het….

Als vernieuwing van systemen nodig is dan kan een planmatige aanpak heel goed werken zeker als je risico’s wilt uitsluiten.

Kenmerken verbeterprojecten

Eerste orde verbeteringen hebben aan aantal kenmerken:

• Het gaat om de spullenboel, om technische en financiële systemen.
• Het is duidelijk wat er te doen valt; het beginpunt en het einddoel zijn bekend.
• Het gaat om een lineair proces met een strakke planning.
• Er is een strak budget en een geformaliseerde voortgangs- en budgetcontrole.
• Keuze voor een projectmatige aanpak met een beproefde projectmanagementmethode.
• Er wordt gewerkt met projectgroepen waarin experts de boventoon voeren.
• Een stuurgroep van managers neemt beslissingen.

Er zijn ook nog andere kenmerken die vaak voorkomen:

• Complexiteit wordt meestal onderschat en het blijkt ingewikkelder dan gedacht.
• Het project duurt langer dan gepland en is duurder dan begroot.
• Ervaringen van medewerkers en klanten worden meestal onderschat en ze zijn te laat betrokken.

Het lijkt op de verbouwing van een keuken. Je zit bijna altijd langer in de rotzooi dan je dacht, je hebt te maken van onvoorziene problemen en het wordt meestal allemaal wat duurder.

Toch, als het gaat om een verbetering van technische en financiële systemen, dan is een projectmatige aanpak zo gek nog niet. Het probleem is alleen dat vaak wordt veronachtzaamd dat medewerkers en klanten met die systemen moeten werken en daar gaat het vaak mis. Maar het opknippen van een complexe opgave in stukjes en een keuze voor een realistische planning en aanpak kan goed werken, zeker als je beseft dat medewerkers en klanten er toe doen. Die kun je daarom maar beter vroeg in je project betrekken.

 

Verhuizen

Stel je voor, je bent toe aan een nieuwe stap in je levensloopbaan. Je hebt de partner van je leven gevonden en je droomt samen over een nieuw huis op een plek waar je allebei in een nieuwe baan kunt beginnen. Je hebt vertrouwen in de toekomst en in elkaar. Geleidelijk krijgt je droom meer vorm. Eén van jullie kan al een nieuwe baan krijgen en je bent in die buurt al naar huizen wezen kijken. Maar durf je die stap te wagen als de ander nog geen baan heeft….

Veranderingstrajecten

Veel veranderingsprocessen in organisaties lijken op een verhuizing waarbij stap voor stap de toekomst vorm krijgt. Het is niet alleen een verbetering, het wordt ook heel anders. Dingen gaan veranderen en dat doe je niet alleen. Natuurlijk worden er plannen gemaakt, maar er zijn altijd meer wegen die naar de toekomst leiden. Directies en managers verbeelden zich de toekomst, vragen anderen naar hun mening, kiezen een richting, vragen mensen om mee te doen en gaan op pad. Je weet waar je bent en je vertrekpunt is duidelijk. Je hebt ook een einddoel voor ogen maar dat is nog niet zo scherp want dat wordt vanzelf steeds duidelijker. Het gaat om een echt veranderingstraject waarbij de bedrijfsstrategie, de structuur, de cultuur, de systemen en de relatie met klanten verandert. De verandering vraagt ook om ander gedrag van medewerkers en leidinggevenden. In de vakliteratuur wordt dit ook wel 2^e orde verandering genoemd.

Bij 2^e orde veranderingen gaat het bijvoorbeeld een fusie tussen twee bedrijven. De nieuwe organisatie wordt anders, de bedrijfsstrategie, de structuur, cultuur en de werkwijzen veranderen en de klanten en eventuele aandeelhouders gaan er iets van merken. Andere voorbeelden zijn de transitie naar wijkgericht werken in de jeugdzorg, de opbouw van een gemeente uit resultaatverantwoordelijke eenheden, stroomlijning van bedrijfsprocessen met lean management, het invoeren van klantgerichte zorg in een ziekenhuis, werken in multidisciplinaire teams in een ingenieursbureau. Eigenlijk zijn veel veranderingen in organisaties 2^e orde veranderingen.

Kenmerken veranderingstraject

Tweede orde veranderingen hebben een aantal kenmerken die wezenlijk anders zijn dan de eerste orde veranderingen.

• Het gaat om verandering van bedrijfsstrategie, organisatiestructuren, werkwijzen, samenwerkingspatronen, de bedrijfscultuur, en de rol van het management.
• Het vertrekpunt is duidelijk voor de betrokkenen en er is ook een richting voor de verandering.
• Het einddoel van de verandering ligt in de toekomst en is niet uitgekristalliseerd.
• De verandering krijgt stapsgewijs vorm en wordt voortdurend bijgesteld aan omstandigheden.
• Het voortouw wordt genomen door de top in de organisatie die de toekomst verbeeldt.
• Er is geen strakke planning met activiteiten, wel is er voortgang en worden mijlpalen zichtbaar gemaakt.
• Experts spelen een bescheiden rol in de analyse van de huidige situatie.
• Leidinggevenden en medewerkers worden vanaf het begin betrokken in de voorgenomen veranderingen.
• Klanten worden vanaf het begin geïnformeerd en vaak ook betrokken in de verandering.

Ook hier zijn er andere kenmerken die vaak voorkomen:

• Een toekomstvisie is leidend, de planning volgt het proces. Zorgvuldigheid gaat voor tijd.
• Mensen in de organisatie zijn vaak onzeker omdat het einddoel niet volledig duidelijk is
• Zichtbare resultaten laten soms even op zich wachten en daar worden managers en aandeelhouders zenuwachtig van.

De meeste veranderingsprocessen in organisaties zijn te typeren als tweede orde verandering. Soms begint het met een verbetering van de spullenboel, maar zodra die systeemverbeteringen ook verlangen dat mensen anders gaan samenwerken, dan gaat de verbetering vanzelf over in een verandering. Het is opmerkelijk dat 2^e orde veranderingen vaak projectmatig worden aangepakt, misschien wel omdat managers bang zijn om de controle te verliezen. Het is alsof mensen objecten zijn die je kunt veranderen. Dat is vragen om problemen want mensen willen best veranderen, maar niet veranderd worden.

 

Op avontuur

Stel je voor, je bent dol op nieuwe indrukken en andere culturen en je houdt van vernieuwing. Je voelt je thuis in het onverwachte en je bent niet bang om risico te lopen of angst te hebben. Je hebt besloten om te gaan emigreren naar een andere cultuur en wilt daar iets nieuws op te bouwen ook al is niet helemaal scherp wat dat zou kunnen zijn. Je verkoopt je huis, zegt je vrienden en familie vaarwel en gaat op avontuur.

Vernieuwingsprocessen
Als de wereld om je heen onzeker is en ook de toekomst nog in nevelen is gehuld, dan kun je angstig blijven zitten waar je zit, maar je kunt ook op avontuur gaan om de wereld te verkennen en nieuwe mogelijkheden te zoeken. Slechts weinig bedrijven durven op avontuur te gaan omdat ze te zeer zijn gehecht aan het bestaande. Dat is ook niet zo gek, want zo slecht gaat het niet en het verleden heeft veel goeds gebracht. Toch, als het gaat om echte vernieuwing dan kun je maar het handigste op avontuur gaan. Vernieuwingsprocessen verlopen meestal schoksgewijs met versnellingen en vertragingen. Er wordt ruimte geboden voor vernieuwende experimenten door mensen die elkaar weten te vinden. In elk vernieuwingsproces proces ontstaan ongemak en spanningen tussen mensen met verschillende achtergronden, ervaringen en ideeën. Op enig moment kunnen conflicten ontstaan over de te kiezen richting. Deze conflicten zijn gebruikelijk en kunnen bijdragen aan de creativiteit in het zoeken naar nieuwe mogelijkheden. Het onderkennen en onderzoeken van spanningen en conflicten is daarom essentieel in vernieuwingsprocessen. In de vakliteratuur staat dit bekend als 3^e orde vernieuwing.

Kenmerken vernieuwingsproces

Vernieuwingsprocessen of derde orde veranderingen hebben ook enkele kenmerken:

• De situatie is niet eenduidig en er is geen concreet probleem dat moet worden opgelost.
• Het vertrekpunt is niet aanwijsbaar en er is geen helder doel.
• Vernieuwing komt vaak voort ongemak met het bestaande, een gedeelde ambitie of professionele schaamte.
• Iedereen kan initiatief nemen en een vernieuwing starten.
• Je bent bereid de ‘plek der moeite’ te betreden en het gesprek aan te gaan vanuit wat er voor jou toe doet.
• Vernieuwen doe je samen met anderen in een dialoog over wat wenselijk, noodzakelijk en mogelijk is.
• Je maakt de vernieuwing door ermee aan de slag te gaan en je leert samen met anderen van voor- en tegenspoed.
• Vernieuwingen beginnen klein en verspreiden zich bijna ongemerkt in verhalen die anderen inspireren.

Ook hier zijn enkele aanvullende kenmerken:

• Elke vernieuwing begint met een eerste stap en daarna maak je de weg terwijl je erop loopt.
• Je kunt beter niet vooraf toestemming vragen. Vergiffenis achteraf geeft meer ruimte en werkt vaak beter.
• Begin klein en zoek mededaders die bereid zijn risico te nemen en mee op avontuur te gaan.

Derde orde vernieuwingen komen niet zo vaak voor want ze ontregelen en de meeste mensen houden daar niet zo van. Je kunt derde orde vernieuwingen niet plannen of sturen en de meeste managers vinden dat ongemakkelijk. Het idee van derde orde vernieuwingen is voor veel mensen een verleidelijke gedachte die warme gevoelens oproept. Het is tegelijkertijd ook een meerduidig concept vol onzekerheden die de meeste mensen liever uit de weg gaan. Geregeld worden tweede orde veranderingen of zelfs eerste orde verbeteringen geduid als een derde orde zoektocht vanwege het jubeljargon en een romantisch verlangen naar iets nieuws of omdat zich onzekerheid voordoet in het verloop van de verandering. Het is echter de vraag of die onzekerheid deel uit maakt van de vernieuwing of een gevolg is van een slecht doordachte verandering.

 

Verwarrende werelden

Verhuizen, veranderen of op avontuur gaan. Het zijn lastige keuzen, want een situatie is niet eenduidig een 1^e orde verbetering, een 2^e orde verandering of een 3^e orde vernieuwing. We duiden een situatie vanuit onze eigen positie en ons verlangen. Wat voor een bekwaam projectmanager een eerste orde verbetering is, is misschien voor een medewerker die met een nieuw systeem moet werken een ingrijpende verandering van werkwijzen. Als een verandering ertoe leidt dat mensen moeten omkijken naar een andere baan dan is dat voor hen een onzekere situatie en een zoektocht naar een nieuwe toekomst. Als je een organisatie echt wilt veranderen, dan veranderen systemen mee en dan heb je een verbeterproject binnen een grotere verandering. Het omgekeerde geldt ook: als je een verandering realiseert, dan komt er een moment dat de systemen aangepast moeten worden. De veranderaanpak is leidend en daarbinnen wordt gewerkt aan aanpassing van systemen.

Juist omdat de context van een verandering niet eenduidig is en vragen oproept is het zinvol om vooraf stil te staan bij de context waarin een verandering vorm krijgt. Alleen dan kun je een bewuste keuze maken voor een veranderingsaanpak die past bij de situatie. Mijn meest recente boek “Verandermanagement in 28 lessen” bevat verhalen voor mensen die houden van verandering en het avontuur aangaan en een aanpak kiezen die spannend en passend is.