• en
• |
• nl

7 misvattingen over leiderschap

Er bestaan veel misvattingen over leiderschap. Het opruimen van deze misvattingen kan helpen om zelf de leiding te nemen en uw leiderschap verder te ontwikkelen.

De eerste misvatting is dat leiders helden zijn die een bedrijf redden. Leiderschap wordt vaak geassocieerd met daadkrachtige en dynamische personen die bedrijven redden, overwinningen behalen en de loop van de geschiedenis veranderen. De leider als held komt in veel mythen, legenden en verhalen terug. Maar leiders zijn lang niet altijd de helden die een organisatie redden. Natuurlijk zijn er topmanagers die een bedrijf er bovenop helpen, maar dat doen ze nooit alleen. Het gaat om het organiseren van samenspel om vernieuwing mogelijk te maken. Natuurlijk zijn daar initiatiefnemers voor nodig. Maar het initiatief voor verandering kan overal liggen, bij leidinggevenden, professionals, medewerkers of zelfs bij betrokken klanten.

Een tweede misvatting is dat leiders mensen zijn die een toppositie bekleden. Het idee bestaat dat je leiders vooral tegenkomt in de top van een bedrijf. Meestal zijn dat mannen van stavast. De gedachte dat leiders een toppositie bekleden, komt voort uit een klassiek denken over organiseren. In dit denken ligt de nadruk op hiërarchische posities en regels. De formele rol en status van mensen is dan belangrijk. Het is onzin dat leiders synoniem zijn aan topmannen. Het zou betekenen dat andere mensen geen leiderschap kunnen tonen. Het tegendeel is waar. Bij initiatieven voor vernieuwing zijn vaak informele leiders betrokken met een uitgebreid netwerk binnen en buiten de organisatie. Deze informele leiders zorgen voor verspreiding van innovatieve praktijken. Dit betekent niet dat topmanagers onbelangrijk zijn in vernieuwingsprocessen. Ze spelen vaak een rol in de vorming van de identiteit van een bedrijf en ze kunnen ruimte maken voor vernieuwing. Maar echte vernieuwing start meestal bij informele netwerkleiders die gaan experimenteren.

De derde misvatting is dat je pas echt kunt gaan leidinggeven als je aan de top zit. Veel managers die de top van de hiërarchie hebben bereikt, ontdekken al snel dat hun rol anders is dan ze zich hadden voorgesteld. Veel topmanagers worden overrompeld door de hoeveelheid externe contacten en de eisen die aan hen worden gesteld. Het blijkt onmogelijk om alle facetten van de onderneming te overzien en bij alle beslissingen betrokken te zijn. Bovendien is het voor topmanagers niet eenvoudig om aan betrouwbare informatie te komen. Alle informatie die de top bereikt, is gefilterd, soms met de beste bedoelingen en soms met minder goede bedoelingen. De manager in de top van een bedrijf heeft zonder twijfel de meeste formele macht in de organisatie. Maar hoe meer macht je hebt, hoe moeilijker het is om die te gebruiken. Het gebruik van macht duidt meestal op het falen van topmanagers om hun strategische visie helder te communiceren en taken te delegeren.

Nog zo’n misvatting: je hebt leiders en je hebt volgers. In de traditionele opvatting gaat het bij leiderschap om het beïnvloeden van het gedrag van volgers in een gewenste richting en het richten van volgers op de doelen van de organisatie. Veel theorieën gaan over eigenschappen van leiders, welk gedrag ze vertonen en wat leiders effectief maakt. De laatste jaren is er ook aandacht voor het gedrag van volgers. Boeiend vind ik het inzicht dat volgers effectiever zijn als ze zich onafhankelijk opstellen van leiders en zelf een actieve rol kiezen. Volgers kunnen een leidende rol nemen en ze kunnen de leidende rol van anderen ontkrachten. Het gaat bij leiderschap om een samenspel tussen leiders en volgers waarbij leiders in veel gevallen de leiding maar beter kunnen weggeven aan anderen.

Een vijfde misvatting is dat managers en leiders verschillende type mensen zijn en dat ze in verschillende werelden leven. Managers doen dan de dingen goed doen en leiders doen de goede dingen. Als je het zo stelt, is het niet verbazingwekkend dat veel mensen ambiëren om een inspirerend leider te zijn en weinig mensen nog een goede manager willen zijn. De werelden van leiders en managers zijn echter niet gescheiden. De wereld van leiders en managers vallen samen in het streven om een organisatie financieel gezond en toekomstgericht te houden. Het besturen van een organisatie vereist niet alleen inspirerend leiderschap maar ook hoogwaardige managementvaardigheden.

In veel managementboeken lees je dat het nodig is om urgentiebesef te creëren voordat mensen willen veranderen. Dit is echt een misvatting. Natuurlijk, als een bedrijf in crisis verkeert, is het zaak om open en eerlijk te vertellen hoe het er voor staat. Leiders zullen een crisis altijd aangrijpen om veranderingen door te voren. Maar een interessante vraag is waarom de crisis niet is voorzien? Wellicht zijn omgevingssignalen niet opgevangen of zijn de interne systemen niet onder controle. Dat duidt dan toch meer op falend leiderschap. Een crisis kan een aanleiding zijn voor een verandering, maar het is geen voorwaarde voor verandering. Een duidelijke ambitie en een visie op de toekomst is dat wel. Het gaat bij veranderen niet om het organiseren van een crisis, maar om het organiseren van verlangen.

Het is een wijdverspreide misvatting dat je leiding geeft aan anderen. Leiding geef je vooral aan jezelf. Het is de kunst om je ego in toom te houden en je niet tot held te laten maken. Leiders geven leiding aan zichzelf door stil te staan bij de eigen levensloop. Welke mensen, gebeurtenissen en plaatsen hebben je gevormd tot wie je bent? Welke overtuigingen zijn hieruit ontstaan? Effectieve leiders organiseren eerlijke feedback over zichzelf. Ze vragen anderen in hun omgeving wat ze goed hebben gedaan, wat behulpzaam was voor anderen, wat ze beter achterwege kunnen laten en wat ze voortaan beter anders kunnen doen. Succesvolle leiders zijn continu op zoek naar manieren om zichzelf te leren kennen en zichzelf te verbeteren.

We hebben nu zeven misverstanden over leiderschap uit de weg geruimd. Leiders zijn niet de helden die de organisatie redden en leiders vind je niet alleen in de top van een organisatie. Iedereen in een organisatie kan initiatief nemen, betekenis geven aan gebeurtenissen of een vernieuwing op gang brengen. Het is dan ook een illusie dat je pas leiding kunt geven als je een toppositie hebt bereikt. Ook het onderscheid tussen leiders en volgers blijkt een fictie. Mensen in de uitvoering kunnen de leiding nemen in vernieuwingsprocessen en formele leiders kunnen daarin volgend zijn. Leiders en managers zijn geen verschillende type mensen en ze leven ook niet in verschillende werelden. Om veranderingen op gang te brengen is urgentie geen noodzaak. Een inspirerend toekomstbeeld is dat wel. Tot slot geef je leiding niet alleen aan anderen, maar vooral ook aan jezelf.