Wat maakt een goede leider?
Denkt u eens terug aan uw professionele loopbaan en aan iemand die voor u echt een leider was. Wat maakte deze person dan voor u tot een echte leider? Als u deze vraag voor uzelf beantwoordt, komen vast termen voorbij als:
– inspirerend, visionair
– wist wat er speelde binnen en buiten de organisatie
– gaf ruimte en vertrouwen
– communicatief sterk
– gericht op verandering
– wist mensen mee te krijgen en te motiveren
– had aandacht, kon goed luisteren
– was gericht op resultaat en liet anderen in dit resultaat delen
– eerlijk, integer, betrouwbaar.
Dat zijn natuurlijk allemaal prachtige eigenschappen. Deze eigenschappen reflecteren de kernelementen die we hiervoor hebben genoemd. Maar als u nog eens terugdenkt aan die leider, wat waren dan de irritante eigenschappen van deze persoon? De kans is groot dat dezelfde persoon ook aan aantal minder positieve eigenschappen had, zoals:
– eigenzinnig
– overtuigd van zichzelf
– een eigen visie en zin doordrijven
– wispelturig
– machtsbelust
– ongeduldig
– ijdel
Leiders hebben vele kanten en het zijn zeker geen engelen met alleen goede eigenschappen. Daarom is het goed om als leider regelmatig in de spiegel te kijken en jezelf af te vragen wat je minder positieve eigenschappen zijn. Goede leiders onderscheiden zich van minder goede leiders doordat goede leiders zich openstellen voor feedback op hun functioneren en altijd op zoek zijn naar eerlijke feedback waarmee ze hun functioneren kunnen verbeteren. Mag ik u nog een vraag stellen? Hoe vaak staat u stil bij uw kwalijke eigenschappen en hoe vaak vraagt u actief om feedback aan anderen met het oogmerk om uzelf te verbeteren?
Er is veel onderzoek gedaan naar kenmerken van goede leiders. Hiervan wil ik graag een samenvatting geven. Henry Mintzberg stelt dat de wereld van hedendaagse leiders gecompliceerd en verwarrend is. Om betekenis te geven aan deze complexiteit pleit hij ervoor om als leider vijf perspectieven te hanteren.
Het gaat allereerst om een wereldwijde kijk. Openstaan voor wat er in de wereld gaande is met oog voor vele gebeurtenissen en de variaties daarin. Het is onvoldoende om te weten wat er globaal en lokaal speelt. Het gaat er om aandacht te hebben voor unieke lokale gebeurtenissen en specifieke acties. Om oog te hebben voor verschil om juist daarop te kunnen inspelen. Deze wereldwijde blik gaat samen met omgevingsbewustzijn.
Ten tweede gaat het er om oog te hebben voor relaties en samenwerking. In de huidige organisatiepraktijk is samenwerking in toenemende mate belangrijk. Het gaat niet alleen om de samenwerking tussen leiders en volgers of tussen verschillende professionals op afdelingen, het gaat ook om samenwerking tussen organisaties, om samenwerking in allianties en netwerken. Bij deze nieuwe vormen van samenwerking gaat het om collegialiteit, het kunnen omgaan met verschil. Vertrouwen in jezelf en de ander is essentieel.
Het derde perspectief betreft een analytische kijk op complexe vraagstukken om complexiteit te kunnen analyseren, de dynamiek te begrijpen en om na te gaan hoe die dynamiek aangepakt kan worden door de complexiteit uiteen te rafelen. Een goede analyse is meestal de helft van het werk. Door het delen van de resultaten van je analyse ontstaat er een zekere rust en creëer je een gemeenschappelijk begrip en een vertrekpunt om problemen aan te pakken. Het gaat daarbij om harde gegevens en om zachte gebeurtenissen die lastig te duiden zijn. Een zorgvuldige analyse staat aan de basis van het vierde perspectief: een kijk op veranderprocessen.
Een bewuste kijk op veranderprocessen betekent niet het ongericht mobiliseren van de aspiraties en motivaties van alle mensen in de organisatie. Het gaat om het weloverwogen op gang brengen van een verandering. Deze kijk betreft het formuleren van de aanleiding en de ambitie voor de verandering, het inschatten van de aard en impact van de verandering, de gewenste richting, de meest passende veranderstrategie, de benodigde interventies en de mensen die voor deze verandering nodig zijn om er een succes van te maken. Het gaat om veranderingsbewustzijn. Veranderingsbewustzijn draagt bij aan sensitiviteit wat mensen beweegt en aan betrokkenheid en zelfverzekerdheid.
De vijfde invalshoek is een reflectieve kijk op wat er gaande is en je eigen rol daarin. Het gaat om het nemen van rust en afstand om terug te kijken op je ervaringen en je eigen gedrag. Doordacht reflecteren betekent dat je kijkt naar doorlopende ervaringen en patronen die zich daarin voordoen. Hier past de vraag hoe het komt dat je iedere keer in een situatie verzeilt raakt die je niet ligt. Of wat de kracht is in de successen die je hebt geboekt. Een reflectieve kijk gaat over zelfkennis en het draagt hij aan zelfvertrouwen en een lerend vermogen.
Deze perspectieven op leiderschap leiden tot vijf vragen over uw eigen leiderschap:
- Hoe open staat u voor ontwikkelingen in uw omgeving, bent u in gesprek met klanten, begeeft u zich op onbekende terreinen en betreedt u nieuwe culturen?
- Hoe verkleint u de afstand tussen u zelf, uw collega’s en uw medewerkers. Wat weet u eigenlijk van hen? Hoe open en toegankelijk bent u en hoeveel tijd ruimt u in voor onverwachte gesprekken? Hoe vaak geeft u positieve feedback aan anderen?
- Hoe veel rust en tijd neemt u om lastige situaties te analyseren en hoe betrekt u andere perspectieven daarin. Hoeveel ongemakkelijke gezichtspunten staat u toe?
- Hoeveel tijd besteedt u aan het zorgvuldig achterhalen en formuleren waarom een verandering nodig is. En hoeveel tijd neemt u om een visie op de toekomst te formuleren? Hoe maakt u een keuze voor een veranderstrategie en passende interventies en hoe betrekt u anderen in het veranderproces?
- Hoe vaak neemt u de tijd om in rust terug te kijken op uw loopbaan, op uw successen en uw gedragspatronen. Hoe vaak vraagt u feedback aan anderen om uw functioneren te verbeteren?